互聯(lián)網(wǎng)+的本質(zhì)是企業(yè)的信息戰(zhàn)略能力，如何篩選信息，將信息為企業(yè)所用，是決定企業(yè)轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。因此作為互聯(lián)網(wǎng)+時代的建筑企業(yè)應(yīng)該具備以下的核心能力:市場洞悉能力、資源整合能力、快速的反應(yīng)和執(zhí)行能力、持續(xù)學(xué)習(xí)能力。 隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”行動在建筑行業(yè)的不斷深入，對建筑企業(yè)核心能力的要求也將發(fā)生重大的變化，一些小型的建筑企業(yè)由于靈活的管理機制，憑借著“互聯(lián)網(wǎng)”所帶來的變化取得快速的發(fā)展，而一些大型的企業(yè)如果固守傳統(tǒng)的管理思想，沒有緊跟時代步伐，更容易被時代淘汰。 互聯(lián)網(wǎng)+促進建筑企業(yè)重塑核心競爭力 作為傳統(tǒng)的建筑企業(yè)，施工項目是企業(yè)生存的根本，如何拿項目、如何做好項目是企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，因此建筑企業(yè)的核心能力主要包括營銷能力、項目管理能力以及與項目相關(guān)的采購能力、融資能力等，在這些方面，大型的建筑企業(yè)具有相應(yīng)的優(yōu)勢，憑借自身的資源儲備和管理的規(guī)范更容易獲得超額的利潤，但隨著互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的發(fā)展，原來具有競爭優(yōu)勢的能力將被其他企業(yè)快速的學(xué)習(xí)和模仿，所形成的優(yōu)勢將逐步減弱。 比如原來大型的建筑公司通過集中采購等方式，可以增強公司的議價能力，降低公司的采購成本，而在互聯(lián)網(wǎng)的推動下，通過一些專業(yè)的電子商務(wù)平臺，小型的建筑企業(yè)，也可以實現(xiàn)采購的規(guī)模化。再比如大型建筑企業(yè)由于雄厚的人才儲備，在項目管理上具有領(lǐng)先性，但隨著BIM技術(shù)和綜合項目管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，項目管理變得相對簡單和規(guī)范，對項目經(jīng)理在項目管理和施工技術(shù)方面的要求逐步降低，更看重的是協(xié)調(diào)能力。 要想在這樣一個快速變化的時代不斷的取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)需要深刻理解環(huán)境變化，并在不斷變化的環(huán)境中有針對性的構(gòu)建適合自身和環(huán)境發(fā)展的新的核心能力，才能不斷的保持競爭的優(yōu)勢。比如海爾，已經(jīng)從一個大型制造型企業(yè)逐步成為眾多小微公司組成的聯(lián)合體，通過與客戶交互實現(xiàn)產(chǎn)品的制造。 建筑企業(yè)應(yīng)具備的核心競爭力 市場洞悉能力。互聯(lián)網(wǎng)+代表著跨界融合，不是將互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進行簡單的機械相加，而是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、方法和思維去改造和優(yōu)化傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，形成一種新的業(yè)態(tài)。人們經(jīng)常說百度干了廣告的事，淘寶干了超市的事，微信干了通訊的事，在這個時代，競爭對手往往不一定是行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，當互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)合，對行業(yè)的將產(chǎn)生巨大的影響。建筑行業(yè)由于以往的資質(zhì)要求和地方保護的影響，相對比較封閉，但隨著住建部《關(guān)于推進建筑業(yè)發(fā)展和改革的若干意見》的提出，未來資質(zhì)淡化，市場開放將是一個趨勢，而很多跨界的競爭已經(jīng)開始出現(xiàn)，遠大住工的工廠化建筑、愛空間的互聯(lián)網(wǎng)家裝就是有益的嘗試，未來會有更多的跨界情況出現(xiàn)，都在挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)的建筑行業(yè)。因此企業(yè)必須具有市場洞悉能力，發(fā)現(xiàn)跨界融合所產(chǎn)生的巨大影響，并積極地應(yīng)對，適應(yīng)趨勢，跟隨趨勢，甚至引領(lǐng)趨勢，如果企業(yè)的眼光還是局限在行業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動，很可能就會不知不覺的被趨勢淘汰。就比如作為行業(yè)的標桿企業(yè)中國建筑，在新的戰(zhàn)略規(guī)劃中提出了“電子商務(wù)發(fā)展”的策略，就是一種“互聯(lián)網(wǎng)+”的嘗試。 資源整合能力。互聯(lián)網(wǎng)+代表著連接，通過連接在人、物、資金、信息之間建立關(guān)聯(lián)，產(chǎn)生開放、協(xié)作、參與和共贏。傳統(tǒng)的建筑企業(yè)往往是大而全的，首先是業(yè)務(wù)上，往往擁有很多總承包資質(zhì)，希望東方不亮西方亮，資質(zhì)多了業(yè)務(wù)量有保證。其次是管理上，總部職能部門眾多，各類人員配備齊全。這在市場業(yè)務(wù)充足的時候當然沒有問題，然而隨著中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，建筑業(yè)的發(fā)展速度也開始放緩，企業(yè)的壓力逐步增加，同時多個資質(zhì)也意味著資源的分散，不能聚焦，缺乏真正的核心競爭力。根據(jù)交易成本理論，由于經(jīng)濟體系中企業(yè)的專業(yè)分工與市場價格機制的運作，使用市場的價格機能的成本相對偏高，從而形成企業(yè)機制，企業(yè)是人類追求經(jīng)濟效率所形成的組織體。以往由于信息的獲取困難，外部成本過高，導(dǎo)致企業(yè)選擇通過內(nèi)部交易實現(xiàn)，而隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，搜索成本、信息成本、議價成本等都大幅降低，企業(yè)也需要重新界定范圍，比如耐克，就是奉行輕資產(chǎn)的戰(zhàn)略，專注于設(shè)計研發(fā)和品牌管理，而將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，也成就了耐克“沒有工廠的最大服務(wù)制造商”的稱號。建筑企業(yè)也需要重新考慮如何界定企業(yè)的范圍，勞務(wù)外包是普遍的現(xiàn)象，而管理外包也將是一種趨勢，像人力資源、法律事務(wù)、會務(wù)等都可以通過專業(yè)公司來進行操作，甚至與生產(chǎn)相關(guān)的采購、成本核算等，除了資質(zhì)要求的人員和項目規(guī)定的人員外，其他人員也都可以通過外包或者兼職的方式獲取，這將極大地降低企業(yè)的成本，作為企業(yè)考慮的就是如何整合市場上有用的資源為我所用，到未來，可能所有的項目都不再設(shè)置財務(wù)人員和成本核算人員，所有數(shù)據(jù)都通過業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的各個節(jié)點實時保存到信息系統(tǒng)中，然后通過外聘專業(yè)團隊的分析和監(jiān)控提出改進建議，指導(dǎo)項目。未來的市場競爭更像是不同商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭，形成一種“伙伴經(jīng)濟”，因此企業(yè)要學(xué)會聯(lián)盟作戰(zhàn)，此時，社會資源的整合能力、面對眾多合作伙伴的管理組織能力以及親和力可能都將成為企業(yè)的一種核心能力。 快速的反應(yīng)和執(zhí)行能力。互聯(lián)網(wǎng)+代表著快速變化，隨著云計算、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的運用，人們獲取信息的速度和數(shù)量都爆發(fā)式的增長，信息不對稱的影響越來越小，每一個新的利潤增長點，都會被競爭對手快速的發(fā)現(xiàn)并模仿，這要求企業(yè)洞悉到市場發(fā)展趨勢后，必須快速的反應(yīng)，并執(zhí)行到位，才能保持領(lǐng)先。比如手機行業(yè)，小米就是因為快速抓住了行業(yè)的風(fēng)口，僅僅四年的時間，估值就超過了400億美元，而與之相反的是諾基亞，曾經(jīng)的手機行業(yè)老大，由于轉(zhuǎn)型較慢，最終失去了手機市場。因此在互聯(lián)網(wǎng)+時代，大家比拼的是速度，一步領(lǐng)先步步領(lǐng)先，一步踏錯跌入深淵。每一個行業(yè)都不能固步自封，郵政行業(yè)不努力，就被快遞代替了，銀行不努力，就被各種“寶寶”代替了，如果建筑企業(yè)不努力，未來就會有像小米、微信這樣的公司來接替。 持續(xù)學(xué)習(xí)能力。要想在互聯(lián)網(wǎng)+時代具有市場洞悉能力、資源整合能力、快速的反應(yīng)和執(zhí)行能力，就需要企業(yè)具有不斷學(xué)習(xí)的能力，以往一招鮮吃遍天的時代已經(jīng)過去了，企業(yè)只有不斷的學(xué)習(xí)，才有可能發(fā)現(xiàn)一個又一個機會，躲避掉一個又一個陷阱，而這種學(xué)習(xí)能力不僅僅是高層的學(xué)習(xí)能力，而是全員的學(xué)習(xí)能力，因為企業(yè)與外部相關(guān)方的接觸點越來越多元，并且在這其中又不斷的創(chuàng)造新的信息，以往企業(yè)中層級越高的人掌握信息越多的情況已經(jīng)不存在了，信息的傳輸和交互呈現(xiàn)出復(fù)雜性，而且很多的信息掌握在第一接觸點上，只有組織中所有的人員都能夠參與到信息的管理和決策中，才有可能抓住趨勢。 如何完成互聯(lián)網(wǎng)+時代的建筑企業(yè)核心能力建設(shè) 首先是實現(xiàn)組織的去中心化。加快職能向流程改變，并借助信息系統(tǒng)實現(xiàn)流程再造?，F(xiàn)在幾乎所有的建筑企業(yè)都還是采用職能型組織，社會分工和這種職能型組織的形成是在工業(yè)革命初期，最初由于需求大于供給，同時外部環(huán)境變化緩慢，企業(yè)需要解決的是如何滿足大量的需求，社會分工對于提高企業(yè)的生產(chǎn)效率起到了很大的作用。然而隨著外部環(huán)境變化的日益復(fù)雜和多樣，企業(yè)的決策需要更快更系統(tǒng)，分工卻會導(dǎo)致企業(yè)的決策過于片面，各自為政，而組織層級的過多又會導(dǎo)致決策過慢。在大多數(shù)的建筑企業(yè)，一個基層人員，如果想解決一個跨部門的問題，往往需要向部門負責(zé)人匯報，如果部門負責(zé)人協(xié)調(diào)不了，需要向分管副總匯報，如果雙方的分管副總無法協(xié)調(diào)，還需要最終由總經(jīng)理決策。過長的周期導(dǎo)致機會的錯失，而往往目前基層人員所面臨的很多問題都是跨部門的問題，這也是為什么很多大型企業(yè)都提倡組織的扁平化的原因。但僅僅是組織扁平化是不夠的，如果想跟上互聯(lián)網(wǎng)+時代的步伐，就需要打破傳統(tǒng)部門職能的界限，從而能夠使企業(yè)更加專注于創(chuàng)造真正客戶價值的跨職能終端對終端的企業(yè)流程。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)需要運用信息系統(tǒng)實現(xiàn)流程的再造，比如上世紀80年代初，福特汽車公司北美應(yīng)付賬款部門雇傭的人數(shù)超過了500人，而同一時期，日本馬自達公司辦理應(yīng)付賬款事務(wù)的人員只有5人，福特公司通過對“采購工作”的流程再造，強化信息系統(tǒng)的運用，最終將人數(shù)減少到了125人。同時由于很多信息掌握在一線員工的手中，因此也必須給一線員工更多的自主權(quán)，讓一線員工在對接客戶時具有更快的反應(yīng)速度。而通過信息系統(tǒng)，很多高層的職能，比如監(jiān)督、決策，都可以通過在信息系統(tǒng)中預(yù)設(shè)，這樣可以大幅減少企業(yè)的管理人員，比如海爾2014年時將8.9萬人減少到了7萬人，其中被裁的主要是中層管理人員。 第二是要強調(diào)以人為本。在傳統(tǒng)的管理學(xué)中，員工作為經(jīng)濟人，所考慮的是如何完成領(lǐng)導(dǎo)賦予的工作，通過績效考核等評價員工的成績，這其實是剝奪了員工的自主意識，也是對人力資源極大的浪費。這種以人為本并不是簡單的說說，而是要切實地落實到每一個工作當中。比如谷歌20%的“員工自由時間”， 讓Google在條件許可的范圍內(nèi)，最大限度地把工作變成一種興趣。再比如海底撈對基層員工的授權(quán)，不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。又比如萬科的事業(yè)合伙人計劃，通過利益共享機制，實現(xiàn)個人的最大價值。只有真正的尊重員工，員工才有可能為企業(yè)著想，在發(fā)現(xiàn)問題的時候積極應(yīng)對，而不是事不關(guān)己高高掛起，同時通過基層員工思想的碰撞，也有可能帶來一個又一個新的市場機會。 互聯(lián)網(wǎng)+不僅僅是技術(shù)上的，也是思維、理念、模式上的，而后者是更重要的。互聯(lián)網(wǎng)+所帶來的影響是變革型的，而且影響將會越來越大，一個又一個傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)務(wù)模式被顛覆，建筑企業(yè)要想取得更好的發(fā)展，必須重新構(gòu)建自己的核心能力，才能確保在未來的互聯(lián)網(wǎng)浪潮中屹立不倒。 |
